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  • Christoph Zacher

Drei Jahre New Work – Eine User Story

Viel wird dieser Tage geschrieben über das Thema New Work. Über Sinn und Zweck von Unternehmen, agile Organisationen, euphorische Mitarbeiter in selbstorganisierter Ekstase. Zumindest in meiner Social Media-Blase ist dies der Fall. In privaten Gesprächen stoße ich vermehrt auch auf andere Perspektiven. Zum Beispiel auf die, die New Work für nicht skalierbar halten oder gar als neues Instrument der Mitarbeiterausbeutung verschreien.

Verfechter und Gegner. Schwarz und Weiß. Doch wie viele derjenigen, die über New Work reden und schreiben, leben es tagtäglich?

Ich möchte dem Bild mit diesem Beitrag ein paar Graustufen hinzufügen und mein subjektives Erleben aus drei Jahren Mitarbeit hier bei VORSPRUNGatwork, einer Unternehmensberatung ohne Chefs, Abteilungen, Stellenbeschreibungen, Zeiterfassung, (vorgegebene) individuelle Ziele, Dress Code, etc. zur Verfügung stellen. Eine New Work User Story, wenn man so will.



Über die Unmöglichkeit Menschen etwas zu erzählen, was sie sich nicht vorstellen können

Dieses Dilemma ist seit 3 Jahren mein ständiger Begleiter. Dort wo die Regeln der klassischen BWL nicht mehr gelten, haben auch viele der gängigen Begriffe und Konzepte ihre Gültigkeit verloren. Entweder wird unter einem bestimmten Begriff etwas diametral anderes verstanden (zB. Führung, Hierarchie, Leistung) oder die Begriffe sind mit dem „neuen“ Welt- und Organisationsverständnis nicht kompatibel und deswegen obsolet (zB. Chef, Abteilung, Karriere, Mitarbeitergespräch). Im Gegenzug gibt es natürlich eine ganze Palette alternativer Wortschöpfungen oder Belegungen, die es meinen Kollegen und mir ermöglichen uns über das zu verständigen, was wir gemeinschaftlich als Arbeit bezeichnen. Hier gibt es sehr schöne aber zugegebenermaßen auch noch etwas konstruiert anmutende Begriffe wie beispielsweise Flow Master, Contribution Lead, Co-Lead, Buddy, Zelle, Pull-Prinzip, Framing, Wertbeitrag, Teilgeber oder Dialoggespräch.

Gespräche im Bekanntenkreis laufen bei mir dann dementsprechend so ab: „Wir sind eine Unternehmensberatung, aber nicht so, wie du es dir gerade vorstellst...“; „Bei uns gibt es trotzdem Hierarchie statt Chaos, nur nicht so, wie du es vermutlich kennst...“.

Anders ausgedrückt, kann man sich das ungefähr so vorstellen, als erklärte man jemandem das Gesellschaftsspiel Siedler, hat aber nur das Spielbrett und die Begriffe aus dem Spiel Monopoly zur Veranschaulichung.

Im Folgenden möchte ich explizit nicht den Versuch unternehmen, das Spiel VORSPRUNGatwork zu erklären. Vielmehr ist es mir ein Anliegen, eine reflektierte und differenzierte Reaktion aus der Praxis auf die gängigsten Annahmen über meine Arbeit (und New Work im Allgemeinen), die mir in den letzten Jahren begegnet sind, zur Verfügung zu stellen.

Los- geht’s!


These #1 – New Work ist nicht für jedermann

Stimmt! Eine der geläufigsten Meinungen ist, dass ein solches „neues“ Arbeiten nicht für jeden Menschen geeignet sei. Wenn ich die Personen in den Fokus nehme, die aus meiner Sicht Erfolg in unserem System haben, dann unterscheiden sich diese hinsichtlich eines wesentlichen Merkmals von denen, die es nicht schaffen werthaltig beizutragen. Sie betrachten die Organisation als Verwirklichungsplattform, als Instrument, welches ihnen zur Verfügung steht, ihre Vision und Werte in die Welt zu tragen und weniger als Handelspartner im Tausch von Zeit und Kompetenz gegen Geld. Was heißt das konkret?

Als Analogie möchte ich hier die Plattform YouTube heranziehen. Auf YouTube gibt es eine recht niedrige Schwelle, um beitragen zu können. Man registriert sich, erstellt Content und lädt diesen auf die Plattform. Dabei setzt YouTube einen Rahmen, dem man sich als Content Ersteller zu integrieren hat, zum Beispiel in Form von inhaltlichen Filtern oder technischen Voraussetzungen. Die Freiheitsgrade dessen, was innerhalb des von YouTube bereitgestellten Rahmens tatsächlich passiert, sind jedoch enorm hoch. Die Gestalter der Plattform sind die Nutzer. Die Bewertung von Leistung wird durch den Kunden als „Viewer“ und „Follower“ von außen vorgenommen.

Erfolgreiche Mitarbeitende betrachten unsere Organisation ähnlich dem Wesen einer solchen Plattform, denn:

· Sie sind sich im Klaren über ihre persönliche Vision, Mission und Beitragsmöglichkeiten

· Sie wissen den organisationalen Rahmen so für sich einzusetzen, dass dabei für den Kunden Wert entsteht

· Sie setzen Trends, indem sie neue Wege gehen und dabei nach innen und außen Sogwirkung auslösen

· Sie haben den Finger am Puls der Zeit und sind eng mit dem Markt verwoben.

Auf Seiten der Mitarbeitenden setzt ein solcher Plattformgedanke ein hohes Maß an Reflektion über die eigene Haltung, Fähigkeiten und Möglichkeiten voraus. Was möchte ich in die Welt tragen? Wo stecken meine Potenziale? Welche Plattform ist die passende für mich? Welche Gestalt soll mein Beitrag annehmen? All diese Fragen kann jeder Einzelne, zwar in Auseinandersetzung mit anderen, letztendlich aber nur für sich selbst beantworten. Wer dabei für sich nicht klar ist oder zumindest bereit ist sich am Arbeitsplatz damit auseinanderzusetzen, so meine Einschätzung, verspürt im Kontext von New Work großes Unbehagen.

Anders sieht das wiederum in der klassischen Managementwelt aus. Hier verleihen einem extern gesetzte Ziele, ein engerer gesteckter Handlungsrahmen, sowie Macht- und Leistungslegitimation aus der Organisation heraus eine klare Orientierung (z.B. KPI´s, Stellenbeschreibungen, Anweisung von Oben, etc.). Selbstverständlich kann man auch bewusst zu dem Entschluss kommen, dass der oben beschriebene Plattformgedanke nichts für einen persönlich ist und man seine persönliche Mission lieber außerhalb der Arbeit verfolgt. Nichtsdestotrotz, weder für New Work noch für klassische Erwerbsarbeit gilt für mich das Argument, es sei „für jedermann“.


These #2 – New Work hat ein Entscheidungsproblem

Wo jeder mitreden kann, da werden keine Entscheidungen getroffen. Auch ein Klassiker unter den New Work Vorurteilen. Wie das bei Vorurteilen so ist, ist auch hier vermeintlich an der Oberfläche etwas dran, doch erkennt man bei genauerem Betrachten den Trugschluss. Blicke ich auf unsere Organisation, so war die Güte unserer Entscheidungsfähigkeit ein Reifungsprozess, eine Folge aus diversen Entscheidungsversuchen und -verfahren, resultierend in voreiligen Entscheidungen, die ins nichts führten, langwierigen Entscheidungen mit dem Versuch der Konsensbildung, unzufriedenstellenden Kompromissentscheiden und einigen weiteren Lernerfahrungen. Aus Mitarbeitersicht wäre es da ab und an sicherlich erleichternd gewesen, die Verantwortung auf eine Person abzuwälzen, um innerlich damit abschließen zu können.

Bis heute haben wir dennoch kein standardisiertes Entscheidungsverfahren im Unternehmen. Jedoch haben wir durch die beschriebenen Irrtümer (und auch Erfolge!) als Kollektiv gelernt, in welcher Situation und Personenkonstellation welches Verfahren mit hoher Wahrscheinlichkeit das wirksamste ist. Eine Garantie für gute oder schlechte Entscheidungen kann es aber nie geben, schließlich bestehen Entscheidungen immer aus Chance und Risiko.

Die Art und Weise unserer Entscheidungsfindung erinnert mich daher oft an Prozesse, die ich früher auf dem Fußball- oder Basketballfeld erlebt habe. Manchmal macht es Sinn spontan aus der Mitteldistanz draufzuhalten, statt den eingespielten Spielzug zu laufen und manchmal eben nicht. Manchen Spielern traut man solche Aktionen zu, anderen eben nicht. „Vertrauen muss man sich erspielen“, heißt es im Sport so schön. Wer, wie, wann welche Entscheidung trifft, ist ein gemeinsamer Lernprozess. Das Lernen kann dabei nur in der Mannschaft stattfinden, die auf dem Feld steht. Und mit der Zeit bekommt man als Kollektiv dieses gewisse Gespür, situativ und gemeinschaftlich die richtigen Antworten zu finden.

Hat New Work also ein Entscheidungsproblem? Nun das hängt davon ab, woran man die Güte von Entscheidungen festmacht: Schnelligkeit? Konsens? Kunden-Impact? Interne Zielerreichung? Zu behaupten, New Work habe ein Entscheidungsproblem, ist für mich jedenfalls zu kurz gegriffen und strapaziert meines Erachtens zu sehr den Aspekt der Schnelligkeit und zu gering den Impact beim Kunden.


These #3 – Jeder macht was er will

Definitiv mein Favorit und weit verbreitet ist die Behauptung, dass ohne Regeln jeder einfach macht, was er/sie will. Eines unserer Unternehmensprinzipien ist Freiwilligkeit, daher kann ich schon behaupten, dass ich lediglich an Themen arbeite, an denen ich auch arbeiten möchte. Das bedeutet im Umkehrschluss aber nicht, dass ich frei aus meiner Laune heraus an jedem x-beliebigen Thema unter dem Deckmantel meiner Organisation arbeiten kann.

Wie in jedem sozialen System gibt es auch im New Work Kontext sogenannte ungeschriebene Regeln und soziale Selektionsmechanismen. Und da die meisten Projekte und Beiträge in Richtung Kunde nicht von einer Person allein zu erbringen sind, man stattdessen auf seine Kollegen angewiesen ist, greifen diese Mechanismen auch bei uns. Erarbeite ich mir als Mitarbeiter beispielsweise eine Reputation egoistische Motive zu verfolgen, die nicht mit der Unternehmensstrategie vereinbar sind, werde ich es sicherlich schwer haben, Mitstreiter für meine Ideen zu gewinnen. Dazu kommt, dass die Leistungsbewertung keinem konstruierten Maßstab folgt, sondern im offenen Dialog untereinander und durch Kundennachfrage entsteht. Die Legitimation des individuellen unternehmerischen Beitrags kommt demnach direkt vom Kunden oder aus der Organisation heraus, wenn zum Beispiel eine Idee genügend Anhänger findet.

Ähnlich sieht es, neben dem inhaltlichen Beitrag, auch mit der Art und Weise der Leistungserbringung aus. Fahre ich ins Büro? Arbeite ich von zu Hause? An welchen Tagen, zu welcher Tageszeit bin ich aktiv und erreichbar? So wohne ich beispielsweise gute 400km von unserem Büro entfernt und muss sehen, wie ich meine Arbeitszeit so organisiere, dass ich werthaltig im Austausch und in Vernetzung mit anderen Kollegen beitragen kann.

Was also für viele auf den ersten Blick so klingt, als könne man einfach so tun und lassen, was man möchte, entpuppt sich in der Realität als echte persönliche Herausforderung im Sinne einer spürbaren unternehmerischen Verantwortung. Trage ich so zum Unternehmenserfolg bei, dass meine selbstgestalteten Rahmenbedingungen (Raum, Zeit, Projekte, Gehalt, etc.) durch meine Leistung legitimiert werden? Bin ich bereit mir diesbezüglich ein ehrliches Fremdbild aus der Mannschaft einzuholen?

Kurz zusammengefasst: Alles ist möglich, nicht alles jedoch sinnvoll. Und was nicht sinnvoll ist hat in Selbstorganisation, meiner Erfahrung nach, kein glückliches und langes Leben.


Fazit: New Work ist nicht Schwarz und nicht Weiß

Es ist nicht alles besser und nicht alles schlechter im Modus New Work. Neues Arbeiten heißt verantwortungsvoll zu entscheiden und stetig Ordnung und Orientierung in das vermeintliche Chaos zu bringen. Das fühlt sich nicht für jeden immer gut an und ist für viele neu und ungewohnt. Egal ob Monopoly oder Siedler, beide Spiele sind in sich logisch und können Spiel, Spaß, Spannung, Freude und auch Frust bringen.

Arbeit, im Gegensatz zu Gesellschaftsspielen, verfolgt jedoch keinen reinen Selbstzweck. Aber das ist eine andere Geschichte…

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